Rinktis finansų ir kontrolės mokymus
Centralizacija, veiklos optimizacija, etatų mažinimas, nuolatinė atliktų darbų stebėsena ir panašūs epitetai daliai visuomenės yra suprantami kaip neigiami dalykai. Visgi, jie nebestebina šiuolaikinėje darbo rinkoje aktyviai besidarbuojančio specialisto. Kai kalbama apie veiklos kontrolę, nors ir užtikrinančią efektyvesnę veiklą, dažnas darbuotojas turi susidaręs neigiamą nuomonę. Tačiau ar tikrai veiklos kontrolė ir iš jos kylantys kontrolės būdai bei kontrolės inicijuoti veiksniai – kartais ir pasekmės – kelia tik neigiamas asociacijas?

Įmonės jau išėjo iš etapo, kai visi planai dėl pandemijos prarado bet kokį palyginamumą su ankstesniais rezultatais. Be to, kontrolė daugeliu atveju apsiribodavo Vyriausybės nustatytų reikalavimų įgyvendinimu ar darbuotojams tinkamų darbo sąlygų užtikrinimu. Taigi, visi atsigręžia į veiklos kontrolę, kuri tampa kertine dedamąja, norint sustyguoti komandas ar veikiančius procesus. Neretai veiklos kontrolė tampa ir išsigelbėjimu, siekiant atrasti talentus darbovietėje.

Norint paneigti nusistovėjusius mitus apie veiklos kontrolę, daugelis konsultantų pabrėžia, kad šis procesas apima tik vadybinę dalį ir iš jos atsirandančias iniciatyvas bei yra nukreipta į teigiamų pokyčių paieškas.

Kertiniai veiksniai, į kuriuos nukreiptos visos atliekamos įmonių veiklos kontrolės:
• Vykdomos veiklos standartų pasirinkimas;
• Veiklos rezultatų reguliarus matavimas;
• Rezultatų palyginamumas;
• Kontrolės priemonių pasirinkimas bei pritaikymas komandoms.

Todėl kyla klausimas, ar tikrai visi šie veiksniai veda į centralizaciją, etatų mažinimą, griežtą ir reguliarų atliktų darbų matavimą?

Tie, kurie susidūrė su pokyčiais, neigiamai paveikusiais jų darbinę karjerą ar kitaip dariusiais įtaką jų nusistovėjusiems darbo įpročiams, greitai pateiktų atsakymą. Tačiau šiuolaikinė darbo rinka gręžiasi į universalumą ir gebėjimą greitai prisitaikyti prie staiga atsirandančių pokyčių, taip pat – į visos komandos įtraukimą, siekiant rasti geriausius ir racionaliausius sprendimus. Šiuolaikinis ekspertas yra nebe tas specialistas, kuris žino, kur padėti dokumentai ar gali atlikti kasdienius darbus „užmerktomis akimis“, tačiau tas, kuris gali greitai prisitaikyti prie pokyčių, siūlyti inovatyvias idėjas, pateikti argumentuotą kritiką ar pasiūlymus.

Lyderiai-ekspertai

Daugelis darbuotojų tiesioginio vadovo prašo įvertinti jų metinį progresą ar nori užfiksuoti kitų metų augimo planą. Taip pat dažnai išreiškiamas poreikis prisiimti daugiau atsakomybių ar galimybė prisidėti prie daugiau procesų, taip siekiant pakilti pareigose ar gauti paskatinimą.

Tačiau didžioji dalis su šiuo prašymu slepia ir tai, kad nori daryti daugiau, tačiau nekeičiant nusistovėjusių veiklų. Dar kitaip tariant – daryti keletą papildomų operacijų per dieną. Galiausiai darbuotojas gauna daugiau atsakomybių ar papildomų darbų, tačiau ar įmanoma daryti daugiau per tą patį darbo laiką, jei iki pokyčių buvo dirbama maksimaliai efektyviai?

Daugelis atsakytų, kad tokiu būdu arba atsiranda darbuotojo viršvalandžiai, arba privaloma ieškoti efektyvumo darbe, atsisakant perteklinių operacijų, kurias galima pakeisti automatizavimu arba vertės nekuriančių funkcijų atsisakymo. Tačiau kas turėtų pasirūpinti tokių funkcijų ar operacijų išgryninimu?

Tokiose situacijose išryškėja lyderiai-ekspertai, kurie geba į situaciją pažiūrėti kitu kampu, nebijantys priimti nepopuliarių sprendimų su atsirandančia atsakomybe ir šlove. Geriausias scenarijus, kai tuo ekspertu tampa darbuotojas, kuris metinio vertinimo metu išreiškė poreikį augti ar įgyti naujų kompetencijų.

Tokius darbuotojus, turinčius proceso savininkiškumo jausmą, greitai pastebi vadovai ir kolegos. Į šiuos darbuotojus norima lygiuotis ar klausti ekspertinio patarimo. Tokie darbuotojai greitai pastebi, kad veiklos kontrolė tampa ne visa griaunančiu veiksmu, o įrankiu, padedančiu jiems patiems rasti atsakymą, ką turėtų daryti kitaip, kad ne tik prisidėtų prie veikos efektyvinimo, bet ir taptų darbuotoju, padedančiu išsiskirti, būtų matomas, prisidėtų prie bendro rezultato kūrimo ir taptų brandžiu įmonės ambasadoriumi.

Atsiveriančios galimybės

Savininkiškumo jausmą turintys darbuotojai centralizaciją, veiklų perskirstymą, nuolatinį procesų matavimą mato ne kaip neigiamus veiksmus, bet kaip atsiveriančias galimybes augti, kelti sau ambicingesnius tikslus. O ką daryti, jei kiti darbuotojai priešinasi pokyčiams? Ekspertai, mokantys pokyčių valdymo ar įgyvendinimo principus pabrėžia, kad pagrindinis ir kertinis veiksmas, kurį turi atlikti tiesioginis vadovas – supažindinti darbuotojus su pačiu pokyčiu ir tai daryti ne per neigiamą prizmę, bet per atsiveriančias galimybes:

• Naujas funkcijas, kurių kokybę reikės užtikrinti;
• Naujas darbo pozicijas, kurios bus atviros;
• Ateitį, kuri suteiks daugiau alternatyvų tobulėti;
• Kitas papildomas galimybes darbuotojams, kurie nebus įtraukti į pokytį ar funkcijų perskirstymą.

Dažniausiai darbuotojai kontrolę supranta neigiamai, kai jaučiamas nesaugumo jausmas arba nėra tinkamai paaiškinta, kokiu tikslu ji yra daroma. Žinoma, kad daugelis nustebtų, jei vieną dieną, nieko nepaaiškinęs, tiesioginis vadovas pareikalautų fiksuoti atliekamų operacijų skaičius ar sugaištamą laiką. Dar blogiau – jei prašytų labai detaliai aprašyti atliekamus procesus.

Tam, kad taip nenutiktų, rekomenduočiau dar tik idėjos stadijoje pasidomėti darbuotojų ką jie mano, jei būtų atliekamas toks pokytis. Paklausti, kas norėtų prisidėti ir kokias atsiveriančias galimybes jie mato. Taip pat pristatyti, kodėl toks pokytis yra būtinas bei kokių rezultatų visai komandai tai atneš.
Jei vidinėje komandoje yra įdiegtos teisingos vertybės, vieningas požiūris į rezultatą, noras tobulėti ir progresuoti – komanda visuomet atviriau žiūrės į pokyčius, o veiklos kontrolę matys kaip įrankį, padedantį matuoti komandos sėkmę.

Rinktis finansų ir kontrolės mokymus